I første del af denne artikel skrev jeg, at konceptet omkring forskellige verdenssyn ikke er noget nyt og revolutionerende, til trods for at det er fokusset i disse artikler – dog synes jeg, at det giver mening at behandle, idet nye indsigter ofte er ”lige der foran dig” og specielt de steder, der ikke normalt er under opsyn. Derefter fortsatte jeg med de konstruktive aspekter af uenigheder som f.eks. udviklingsmuligheder – samt de udfordringer og endda organisatoriske såvel som økonomiske problemer, der udspringer derfra. Til sidst opfordrede jeg til at tale om ting for at undgå problemer. Og du har helt ret: en ret letkøbt løsning og der er åbenlyst mere i det end dét. Herunder vil jeg forsøge at konkretisere, give et par eksempler og slutte af med endnu en opfordring: en opfordring til eftertænksomhed.
Virkelig… “bare” tal om det?
Jeg foreslår ikke, at alle problemer løses ved blot at holde et møde en gang imellem eller at fortælle folk, hvis de gør noget irriterende (eller at bureauer, der leverer interne kommunikationsløsninger eller -materialer i form af planer, Q&A’s, etc. ikke er vigtige (!)) – dét ville være for naivt. Problematikken kan øges med for meget italesættelse, så det er vigtigt, at også beslutninger og handlinger skal følge med. Elvis udtrykte det fint: “A little less conversation, a little more action“. Du skal dog ikke negligere betydningen af italesættelse – det tilføjer et lag af indsigt og forståelse, når du transformerer tanker til ord, og når andre hører det. “Bare” at tale om det er ikke nok – men med forståelse af kommunikation kommer du langt.
Italesættelsen kan ske i en række udformninger, når vi taler om intern kommunikation, afhængigt af seriøsitet, professionalisme lige så vel som økonomiske og tidsmæssige ressourcer: fra det lejlighedsvise ad-hoc-møde når en konflikt er under udvikling eller det sædvanlige mandagsmøde, over den planlagte og formaliserede serie af møder med specifikt indhold og agenda, til den store, proaktive workshop med formål om kortlægning af forskellige perspektiver – men helt ærligt har jeg aldrig hørt om sidstnævnte (fortæl mig endelig, såfremt du har eller selv gør det i din organisation!).
Naturligvis anbefaler jeg ikke den første, reaktive tilgang med ”det lejlighedsvise ad-hoc-møde når en konflikt er under udvikling” men advokerer for en mere proaktiv måde at adressere mulige problemer – men selv den mindste indsats er bedre end ikke at gøre noget. Nogle (ikke alle!) organisationer (lederne i dem) “vender det blinde øje til” og tænker “vores medarbejdere er professionelle og lader ikke personlige problemer influere deres arbejde – de er voksne og kan håndtere det selv.” Intet kunne være længere fra sandheden – uenigheder og personlige problemer er menneskelige (uanset alder) og kan ikke separeres fra forretning (eller en hvilken som helst anden situation).
• Et nyligt studie med et psykologisk perspektiv bekræfter dette.
Ansvaret for dette ligger hos kommunikationsafdelingen og afdelings-/linie-/mellemlederne (ofte i et fordelagtigt samarbejde med en rådgiver) – for den nævnte ledergruppe er det et komplekst område. Hvilket jeg vender tilbage til I en senere artikel kaldet Linie- og mellemledelse – paradokser, udfordringer og kommunikation.
Almindelige hverdagseksempler der udstiller forskellige verdenssyn
Som følge af min akademiske og professionelle interesse er et meget nærværende eksempel for mig den (forsvindende) ledelse og kommunikation i organisationer.
Ledelse og den dertilhørende kommunikation, og specielt manglen på det, er (et af) de(t) mest (heftigt) debatterede organisatoriske emner – i hvert fald blandt (ikke-ledende) medarbejdere, som taler (sladrer) om det rundt om frokostbordet, brokker sig over det til deres venner og familie, eller holder det for dem selv, hvilket potentielt forårsager uoprettelige problemer (1. artikel).
Problemer eller utilfredshed på arbejdspladsen stammer ofte fra situationer, der involverer et eller andet kommunikativt aspekt – og manifesterer sig på forskellige måder: topledelsen lancerer (til din store overraskelse) en ny strategi, der påvirker dit arbejde, og nu ved du ikke, hvordan det får indvirke (og du får ikke yderligere information); din nærmeste leder tog en beslutning, der har betydning for afdelingens rutiner men glemte af en eller anden grund at fortælle dig det – og nu forventer han/hun, at det bliver effektueret med det samme; din tætteste leder er aldrig tilstede, og du har ingen relation til ham/hende, der giver anledning til at tale åbent omkring dine betænkeligheder (og som skrevet, er det ikke hensigtsmæssigt at undertrykke ting); arbejdsmiljøet er forfærdeligt og har udviklet sig sådan over de sidste to år – og lederne har ikke brudt ind.
Som nævnt i første del af denne artikel, stødte jeg selv på forskellige verdenssyn i et akademisk anliggende i et forskningsprojekt, hvor jeg undersøgte traumeledelsen på to af fire Level 1-traumecentre i Danmark. Til trods for at jeg dedikerer en hel artikel til dette project senere, var et af vores primære fund, at opfattelsen af, hvad der skulle ske på traumestuen er forskellig fra (medicinsk) speciale til speciale (selv fra person til person) – ligesom forventningerne fra hver af specialerne var, til hvad der blev forventet af dem fra de andre specialier. Forvirret? Så prøv at forestille dig, at det ikke er skrevet ned som hér eller italesat på anden vis: alle på arbejdspladsen bliver forvirrede og irriterede. I førnævnte forskningsprojekt, havde det signifikant indflydelse på arbejdet og produktiviteten af traumepersonalet og -funktionen som helhed. Mere herom senere!
Dog er det ikke kun de underordnede, der er frustrerede. Linie- og mellemledere befinder sig ofte i noget af et dilemma, hvor de er tæt på dem, der udfører arbejdet og deres virkelighed, mens de samtidigt skal agere på vegne af topledelsen – mere om dette i den artikel jeg refererede til i slutningen af sidste sektion.
Som jeg pointerede herover (har gjort det tidligere og vil fortsætte med at gøre det), er udfordringerne i ledelse og kommunikation ganske almindelige – dog er løsningen heraf det ikke. Løsningen er lokal og afhænger af lederen, medarbejdere og kontekst (som jeg har skrevet før) – hvilket bidrager til udfordringen for linjeledere (fremtidig artikel som nævnt herover).
Hvad skal lederskab være, og hvordan skal en leder “kommunikere”? Svaret på dette afhænger af en række faktorer, som jeg nævner herover, men for at din tilgang skal afstemmes tilsvarende, er relationer og interne forbindelser i organisationer og på arbejdspladser vigtige.
Hvorfor alt det kommunikative perspektiv?
Mange folk tænker, at kommunikation “blot” er ord – og hvorfor skulle de tænke anderledes? Kommunikation er meget mere – alt hvad vi siger og gør, og I forlængelse deraf hvordan det får folk til at føle. Uvidenheden er ikke ubegrundet overhovedet – der er SÅ mange ting, vi ikke ved grundet begrænsede kognitiv kapacitet eller mangel på fokus, uddannelse eller interesse. Du tænker måske: ”Hvad taler han om, når han siger verdenssyn og diskussioner?” eller “hvorfor dette omfattende opdeling og analyse” – det er blot som følge af min akademiske baggrund samt min professionelle interesse.
Tænk (grundigt) over dit behov for rådgivning
I 1. del af denne artikel fortalte jeg, at jeg ville bede om en tjeneste: gør dig selv den tjeneste at tænke over dit behov for rådgivning ifm. Arbejdet med forskellige verdenssyn – virkelig! Generelt skulle (nogle) beslutningstagere tænke mere over tingene, inden de træffer afgørelse og eksekverer. Organisationer skal levere, og nutidens markeder fordrer løs kobling, agilitet og kort process internt såvel som eksternt – og ansvaret ligger (delvist) hos lederne. Derfor skal mit opråb efter eftertænksomhed ikke tages som en undskyldning for ubeslutsomhed eller møjsommelighed. Det er dog noget, jeg på det kraftigste opfordrer til – mere om dette i en fremtidig artikel.
I en tidligere artikel pegede jeg på behovet for ledelsesrådgivning – og mange steder er det behov slående. Det er ofte en løftestang for udvikling – organisatorisk såvel som økonomisk.
“Dét er da bare et salgstrick!“, tænker du måske – og det er klart, at du kunne argumentere for dét. Det ville ikke være troværdigt at benægte det – men tænk lige over det en gang:
1. Udbud/efterspørgsel ere n af de mest fundamentale økonomiske koncepter, og såfremt der ikke var et behov for eksterne konsulenter, tænker jeg ikke, at de ville eksistere.
2. Ligesom det ville blåøjet at tro, at ethvert internt, organisatorisk sammenstød kunne undgås ved at tale med hinanden (se ovenfor), ville det være naivt at tro, at du/I har alle svarene selv. Selv hvis du havde (viden om alting), er det altid sundt med en anden vurdering og et nyt perspektiv på en given udfordring. Stolthed hjælper dig ikke og kunne I værste tilfælde være skadende. Vanetænkning er et udbredt problem!
Husk: Vanetænkning er ikke kun et problem inden for din organisation. Ting kan også blive rutine for det bureau, I har brugt i mange år – eller den rådgivning I får fra en aktør, der udelukkende har beskæftiget sig inden for jeres branche. Det kunne gøre dem til en branchespecialist med omfattende indsigt i jeres udfordringer. Men gør jer selv den tjeneste at evaluér regelmæssigt: det er ikke altid sådan: Vanetænkning er et udbredt problem!
Akademikere har tilbudt teoretiske rammer til oplysning heraf: bl.a. Granovetter med hans koncept om indlejrethed, der indfanger ideen om, at individuelles handlinger er afhængige af deres sociale relationer – hvilket fortæller os, at organisationer (eller rettere, menneskerne i dem) bliver ved med at gøre, som de altid har gjort uden at overveje om det kunne gøres bedre og smartere, grundet begrænset rationalitet som Williamson påpegede. Som en forklaring på dette, viser Luhmanns velkendte systemteori os, hvordan sociale systemer – som organisationer – er lukkede og selvreferentielle og derfor er har svært ved at udvikle sig. Nu da den teoretiske værktøjskasse er åben, refererer DiMaggio & Powell til den isomorfisme blandt organisationer, der stammer fra denne manglende eftertænksomhed og fantasi, hvilket resulterer i ensartede operationelle tilgange – en lighed som Meyer & Rowan kalder organisatoriske myter.
Kernen i dette er to-sidet: Søg hjælp i stedet for at (forsøge at) håndtere udfordringer på egen hånd (eller nødvendigvis kun med de sødvanlige rådgivere), og differentiér jer fra normen ved ikke at gøre som alle andre: med det samme organisatoriske setup som andre vil lignende resultater følge og I vil have udfordringer med at differentiere jeres virksomhed og tilbud.
3. Ovenstående er ikke for at overbevise dig om at bruge StormConnect – men at få dig til at overveje. Hvis du har brug for assistance, er markedet fyldt ed konsulenter inden for dette område – du vælger bare.
Du har uden tvivl oplevet problemer fordi dit eget verdenssyn/perspektiv ikke korresponderer med en underordnet, ligestillet eller en overordnet – del gerne din historie på LinkedIn-artiklen eller send mig en besked (under fortrolighed, naturligvis). Mange tak.